Newsletter Octobre 20192019-10-03T21:00:25+02:00

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Newsletter Octobre 2019

Délia BERGONZI, Présidente d’ECTAR

L’édito

Chers lecteurs,

En ma qualité de Présidente d’Ectar, je prends aujourd’hui la plume pour cet édito de rentrée, hélas chargée par les difficultés de notre secteur.

Une rentrée riche en événements qui font prendre conscience de la véritable révolution en cours dans le secteur des transports aériens et du tourisme. Les dépôts de bilan d’Aigle Azur, de XL Airways pour le transport aérien et du géant Thomas Cook illustrent une réelle transformation de notre environnement.

Et pourtant ces dépôts de bilan avec 2000 emplois menacés interviennent seulement 6 mois après les conclusions des Assises Nationales du Transport Aérien pour améliorer la compétitivité du transport aérien français.

En effet, le 8 mars dernier, nous avons eu un discours de Mme Elizabeth Borne, Ministre des transports qui déclarait que « Pour gagner la bataille de la compétitivité économique et de l’emploi, nous devons jouer collectif et chacun doit prendre sa part. Je sais que le transport aérien supporte un niveau conséquent de taxes et de charges (l’équivalent de près de 50% du prix d’un billet). Il pèse sur la compétitivité de nos compagnies aériennes et de nos hubs.

Le Gouvernement, assumant ses responsabilités, a rendu effectifs plusieurs dizaines de millions d’euros de baisse de charges avec,

  • Une baisse, depuis le 1er avril 2018, de la Taxe d’aéroport (TAP) de l’ordre de 50 M€ ;
  • Une augmentation de l’abattement pour les passagers en correspondance à compter du 1er avril 2019, qui renforcera la compétitivité du hub de Paris ;
  • Une mise à contribution des commerces des aéroports franciliens pour le financement des missions de sécurité et sûreté aéroportuaires ;
  • La poursuite de la baisse des taux de redevance de route pour un montant de 100 M€.

Au total, au terme de ces Assises, les compagnies aériennes bénéficieront d’un allégement de charges de près de 220M€ entre 2018 et 2019.

Alors, je sais que beaucoup dans cette salle trouveront que c’est trop peu. Je veux aussi vous mettre en garde, avec une certaine franchise.

Il s’agit d’un effort que l’Etat accomplit à un moment où, ce qui s’exprime dans le pays, n’est pas spontanément un soutien à la compétitivité de notre transport aérien. Cela n’allait donc pas de soi. Et si nous assumons ce choix, c’est bien parce que nous croyons dans la nécessité de soutenir notre pavillon et que nous en faisons une question stratégique.

Par ailleurs, dans un monde globalisé, le transport aérien n’est pas le seul secteur à faire face à une concurrence féroce. Et la performance et la réussite des compagnies françaises, comme de toutes les autres entreprises, est d’abord entre les mains de leurs dirigeants et de leurs salariés. Nous sommes et seront toujours à leurs côtés, chacun dans son rôle. »

Comment rester stoïque après ce séisme dans notre pavillon français, qui, depuis plusieurs années, connait des difficultés structurelles par un manque de compétitivité et une sous-capitalisation ? Regardons les choses en face, la plupart des compagnies aériennes françaises connaissent des difficultés financières et peuvent connaître le sort d’Aigle Azur et XL Airways. Celles-ci ont d’ailleurs pâti de l’environnement social et réglementaire français qui ne joue pas en faveur d’une reprise d’activité totale ou partielle par des partenaires aériens ou non.

Mais alors que font les pouvoirs publics pour préparer la nécessaire transformation du pavillon français ? À la suite de ces deux faillites, une quinzaine de syndicats du personnel du transport aérien ont appelé vendredi 27 septembre le gouvernement à venir en aide à leur secteur et à rencontrer le secrétaire d’Etat aux transports, Jean-Baptiste Djebbari à réfléchir sur une stratégie qui demain sortira le transport aérien français de la trajectoire mortifère dans laquelle il est engagé. Attendons de voir ce qu’il sort.

Parlons aussi de l’annonce de la faillite de Thomas Cook le 23 septembre dernier. Le plus ancien voyagiste de la planète, créé en 1841, implanté dans 16 pays employait 21 000 personnes dans le monde. Plusieurs raisons semblent avancées sur ce dossier :

  • une perte de clientèle anglaise suite au renchérissement des coûts dû au Brexit,
  • un endettement trop important et des marges trop faibles,
  • une concurrence de plus en plus forte des agences de voyages en ligne aux coûts de production plus faibles,
  • et enfin, l’hypothèse d’une mauvaise gestion qui n’est pas écartée non plus par les autorités britanniques.

Chers lecteurs, les difficultés de nos compagnies aériennes françaises et la faillite d’un géant du tourisme démontrent que nous sommes à la croisée des chemins et qu’il sera nécessaire de se poser la question du modèle des transports de demain avec des consommateurs de plus en plus exigeants sur les prix et l’acceptabilité environnementale. Ectar sera modestement au rendez-vous de cette réflexion et entamera prochainement une réflexion stratégique sur l’impact du développement durable sur nos modèles de transports aériens.

Dans cette parution, vous trouverez un article sur la « Politique de Formation, clé de voûte de la Supervision de la Sécurité » dans les Autorités d’Aviation Civile, par le Commandant TIDORI, puis un article sur la fidélisation client source de revenu, nos news habituelles ainsi que le rappel sur les séminaires de l’IFURTA qui débutent ce mois-ci.

Bonne lecture !

et bonne rentrée !

Délia BERGONZI

Présidente et PCA d’ECTAR

Guillaume TIDORI, Commandant de bord, Inspecteur OPS, PEL, Consultant international, Compagnies aériennes & Aviations Civile

Politique de Formation, clé de voûte de la Supervision de la Sécurité

Un des objectifs majeurs de l’OACI en matière de sécurité est de réduire le nombre d’accidents mortels et de morts à l’échelle mondiale, quel que soit le volume du trafic aérien, ensuite obtenir une diminution sensible des taux d’accidents, en particulier dans les régions où il reste élevé et enfin aucune région de l’OACI ne doit présenter un taux d’accidents (compte tenu d’une moyenne mobile sur cinq ans) supérieur à deux fois la moyenne mondiale.

La mise en œuvre adéquate d’une politique de formation du personnel technique d’une Autorité d’Aviation Civile (AAC), clé de voûte de la Supervision de la Sécurité, est un des moyens efficaces pour répondre positivement à cet objectif.

Il est prévu au sein d’une AAC une organisation chargée de la supervision de la sécurité.

Les personnels exerçant au sein de cet organisme d’inspection dans le cadre des activités de certification et de supervision continue de l’industrie aéronautique sont constitués de personnel technique et de personnel de soutien

Actuellement, l’insuffisance de personnel technique qualifié est un enjeu majeur pour tous les secteurs de l’industrie de l’Aviation Civile, surtout dans la région AFI, elle concerne le recrutement, la formation et la fidélisation de personnels techniquement qualifiés, y compris ceux qui exercent les fonctions de supervision réglementaire.

Un personnel bien formé et disposant de ressources suffisantes constitue l’élément majeur du maintien de la sécurité des activités de supervision. Si un noyau dur de personnel compétent et bien formé n’est pas recruté et conservé, les incidences sur le niveau de sécurité seront considérables. Cette faiblesse des moyens humains mis à la disposition des AAC est une des causes probables des problèmes que rencontrent nos Etats pour assurer une supervision efficace de la sécurité .

 Ces ressources humaines comme le défini Mr. Gary Becker est « l’ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulées par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres ».

D’où l’intérêt majeur que le DGAC doit accorder à la qualité du recrutement d’un personnel technique et à sa prédisposition à s’intégrer au sein d’une équipe. Les AAC qui disposent de ressources humaines compétentes doivent pouvoir créer un environnement de travail convivial et motivant, afin d’assurer une stabilisation du personnel, car le départ de personnel technique d’un secteur sensible est de nature à abaissé le niveau de sécurité, voir la compromettre.

Un effort particulier doit être entrepris de manière que les formations soient accessibles et que leurs niveaux soient appropriés et assurés. Qu’il soit préétabli des prévisions de croissance en rapport aux exigences de la technologie. Que soit mis en œuvre des plans de carrière et des normes de formation reconnues à l’échelon international qui seront intégrées dans les programmes de formation.

Si ces plans de formation incluent une formation initiale, une formation sur le terrain, puis une formation continue pour le maintien de compétence des inspecteurs, certaines AAC ont des difficultés à faire assurer l’indispensable formation « OJT » à leurs inspecteurs stagiaires nantis de la formation « GSI ». La plupart des Etats AFI qui se trouvent sur une liste d’exclusion ont pu résoudre ce problème de sécurité en utilisant un consultant.

Ce consultant doit participer aux fonctions de certification et/ou de surveillance continue (inspections/audit de l’industrie) et ainsi  encadrer et former sur le tas les inspecteurs peu expérimentés de l’AAC.

De plus, il doit élaborer un manuel et un programme de formation de type « OJT » de manière à pouvoir former les inspecteurs de l’AAC sur les règles et procédures en vigueur pour leurs fonctions, tout en faisant des recommandations au DGAC pour que les Inspecteurs nouvellement recrutés reçoivent le niveau suffisant pour être opérationnels.

Les travaux de ce consultant pouvant être contrôlés par des missions ROST de l’OACI.

Ces interventions externes ont permis, pour la plupart de ces Etats, d’avoir un personnel technique ayant le même niveau d’information et de connaissance leurs permettant de garantir leurs fonctions et responsabilités de supervision de la sécurité en toute autonomie au sein d’une organisation en place.

Il faut concevoir, qu’une fois intégré, l’inspecteur confirmé a des responsabilités de contrôle et d’inspection qui constituent des activités fondamentalement différentes de leurs activités dans l’industrie Aéronautique.

A ce titre, ces inspecteurs doivent bénéficier de conditions d’emploi et d’avantages comparables à celles des opérateurs et des prestataires du transport aérien dont ils inspectent et contrôlent les activités.

Le constat est qu’il existe beaucoup de défis relatifs à la mise en œuvre des nombreuses exigences à remplir pour un Etat qui nécessitent davantage de ressources humaines qualifiées et de moyens financiers. En conséquence, les Etats de la région AFI auront sûrement du mal à faire face à ces défis si des initiatives de regroupement de leurs moyens ne sont pas prises de manière effective. C’est pourquoi, il devient de plus en plus urgent qu’une approche coopérative soit développée rapidement entre Etats voisins pour mettre en commun leurs expertises et moyens.

Il est indispensable que la communauté de l’Aviation Civile et particulièrement les Etats membres d’AFI aient accès aux professionnels qualifiés dont ils ont besoin pour assurer un développement sûr et durable du transport aérien international.

Délia BERGONZI

Point de vue sur la fidélisation

Depuis quelques années, les « Frequent Flyer Programs » (FFP) sont reconnus comme faisant partie des fondamentaux des compagnies aériennes. Un des facteurs clés de réussite d’une compagnie semble être son « programme de fidélisation », qu’elle le possède en propre ou en tant que partenaire d’un programme global.

Cependant, les FFP ont de plus en plus tendance à se banaliser. D’un côté, les clients des compagnies aériennes le considèrent comme un du et deviennent de plus en plus exigeants, de l’autre côté, la plupart des compagnies aériennes se contentent uniquement de rétribuer les voyages des passagers, sans en tirer d’autres avantages.

Or, en terme d’image, si l’existence d’un FFP apparaît nécessaire pour gagner des clients (ou ne pas en perdre …), il a en fait deux missions principales : augmenter la « durée de vie » des clients et augmenter leur chiffre d’affaires sur la compagnie, le tout « traçable », grâce à un historique, véritable mine d’information pour les services marketing des compagnies. On comprend qu’il s’agit bien d’établir une relation « gagnant-gagnant », durable et de confiance, avec ses clients. Une relation qui sera personnalisée pour permettre une optimisation des offres qui sont faites à ces clients, et répondre à leur besoin de reconnaissance et de valorisation, qui garantiront un retour sur investissement.

Le FFP ne devra pas être une « coquille vide » mais bien un catalyseur de l’attraction que la compagnie aérienne exerce sur le client par une animation pertinente et permanente de la relation établie. La compagnie qui veut réussir une stratégie gagnante doit être capable de se montrer innovante, et non se contenter de copier des « recettes » qui fonctionnent chez ses concurrents. Or, il s’avère que la fidélisation se résume souvent à la mise en place d’un « club » de voyageurs fréquents, sans que soit prise en compte la « part d’irrationnel » de son propre marché qui fait que si la satisfaction est une condition nécessaire à la fidélité d’un client, elle n’explique pas toute la complexité du phénomène. D’autres variables ont aussi leur importance : qualité perçue du produit, son prix relatif, l’ensemble des services qui y sont rattachés, l’image de la compagnie, … pour ne citer que celles-ci.

C’est pourquoi, il est nécessaire que la démarche de fidélisation soit le fruit d’une réflexion stratégique. Par ailleurs, certains facteurs sont à considérer en amont de cette réflexion pour définir les techniques de fidélisation les plus pertinentes au regard des cibles et des objectifs fixés, comme le positionnement de la compagnie, ses forces et faiblesses, ses axes de communication et ceux de la concurrence, le budget disponible, l’implication potentielle du personnel, …C’est la connaissance aiguë des clients (attentes, besoins, perception des offres, satisfaction…) et de leur environnement (réseaux de vente et concurrence) qui permettra de construire une stratégie de fidélisation en parfaite cohérence avec la stratégie commerciale de la compagnie. L’intégration des bases de données opérationnelles de la compagnie (ventes/facturation, marketing, finances, après-vente…) dans une base de référence de type « entrepôt de données » apparaît comme primordiale. Cette base permettrait une traçabilité de la relation client dans le temps et l’identification des profils de clients rentables et non rentables pour la compagnie, déterminant ainsi le choix des cibles à fidéliser.

La fidélisation rentable sera donc bien celle qui sera conçue sur la base d’une véritable démarche marketing : réalisation d’un diagnostic (marché, compagnie), élaboration d’une stratégie de fidélisation issue d’une problématique clairement posée, conception d’un mix marketing de fidélisation. Il faut savoir que dans le domaine du transport aérien, le coût de gestion complet des programmes de type « frequent flyers » peut représenter jusqu’à 3 % à 6 % du chiffre d’affaires d’une compagnie aérienne sur une base récurrente. Il est, de fait, important de répondre aux questions suivantes : Quels clients fidéliser en priorité ? Quels sont leurs processus d’arbitrage ? Quelle(s) offre(s) leur proposer ? Par quels moyens ? Quels vont être les impacts sur mon organisation ? Cela passe par une démarche de segmentation et l’étude de la «life time value» des segments de clients identifiés.

En conclusion, parce que la conquête d’un client coûte 6 à 10 fois plus cher que sa conservation, parce que les marges dans l’aérien sont minces, et surtout parce qu’on n’a pas forcément intérêt à fidéliser tous ses clients, il est primordial pour une compagnie de réfléchir à sa problématique de fidélisation. Il est surtout impératif de bien comprendre que le FFP n’est qu’un des outils de la fidélisation. Il est, certes, le plus visible mais il n’est pas le seul outil efficace de la fidélisation. Il apparaît cependant incontournable quand on sait que même les low-costs développent maintenant leur propre FFP.

Réussir sa Fidélisation est le gage de la pérennisation de son activité.

Sur simple demande, ECTAR vous aidera à bâtir votre programme de fidélisation.

Les News d’ECTAR …

ECTAR a participé au IXème Séminaire Gestion des Risques de l’ATAF qui s’est tenu le 12 septembre 2019, à Air France aux Invalides. Le Séminaire était animé par Monsieur Jean PEYROT sur le thème : « les nouvelles technologies numériques : risques et opportunités »

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POLE TRANSPORTS

Institut de Formation Universitaire et de Recherche

du Transport Aérien

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SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA SÉCURITÉ ET FACTEURS HUMAINS

5 jours, du 14 au 18 octobre 2019

  • Cadre juridique international et national
  • Institutions (OACI, CEAC, EASA, UE, DGAC…)
  • Comprendre la sécurité et le management du risque
  • Analyse et prévention des vols, retours d’expérience
  • Sécurité et acteurs (constructeurs, aéroports, compagnies)
  • Facteurs humains et système complexe
  • Performances humaines et limites
  • Communication, travail en équipage
  • Enquête accident

SURETÉ AÉRIENNE

5 jours, du 21 au 25 octobre 2019

  • Du terrorisme à la piraterie aérienne (géopolitique, cibles…)
  • Organisation et réglementation internationale, européenne et nationale (OACI, CEAC, JAA, UE, DGAC…)
  • Transport aérien et sûreté (SGDSN, DGAC, GIGN, PAF, GTA, aéroports, compagnies, assistance, fret, sous-traitance, sociétés de sûreté, commandant de bord, équipage…)
  • Enjeux économiques et financement
  • Nouvelles technologies face aux libertés publiques (information, communication, biométrie, traçabilité…)
  • Facilitation et sûreté

LA QUALITE DANS L’AERONAUTIQUE

5 jours, du 4 au 8 novembre 2019

  • Pourquoi une démarche qualité dans l’aéronautique ?
  • Management par la qualité
  • Processus et audit qualité
  • Mise en œuvre de la qualité par les compagnies aériennes, les aéroports, les constructeurs… ›› Qualité réglementaire et démarche qualité
  • Outils, normes ISO…
  • Système qualité européen : les JARs, EASA…

AÉROPORTS

10 jours, du 18 au 22 novembre 2019

Management aéroportuaire

  • Les régimes d’exploitation, nouveaux statuts, perspectives d’évolution
  • Le rôle de l’État dans le système aéroportuaire français. L’État exploitant, l’État tutelle
  • La gestion commerciale et le marketing d’un aéroport
  • Le Contrat de Régulation Economique
  • La gestion financière d’un aéroport, les redevances
  • Questions juridiques d’actualité

 Exploitation aéroportuaire

  • Assistance aéroportuaire
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  • Aéroports et compagnies « low cost »