Newsletter Avril 20192019-07-09T16:15:04+02:00

Ataf Membre de l’ATAF depuis 2016

Newsletter Avril 2019

Délia BERGONZI, Directrice Générale d’ECTAR

L’édito

Chers lecteurs,

L’Association du transport aérien international (IATA) prévoie que les bénéfices nets de l’industrie aérienne mondiale s’élèveront à 35,5 milliards $ en 2019, en légère progression par rapport aux prévisions de 2018.

Cependant, cette embellie ne vaut pas pour tous les acteurs du secteur. Pour s’en convaincre, il n’y a qu’à regarder l’actualité récente de la compagnie WOW Air qui vient de se mettre en faillite, après celle de l’Allemande Germania qui a déposé le bilan en février dernier.

Le segment des low-costs est pourtant celui qui a le plus grandi au cours des dernières années. En 2018, les LCC ont transporté 1.3 milliards de passagers avec un volume de trafic qui a augmenté plus vite que la moyenne mondiale allant jusqu’à représenter 36% du trafic passagers européen. Mais ce secteur, reste toujours celui qui est le plus sensible au prix et aux crises (sanitaires, économiques …). La hausse du carburant de la deuxième moitié de l’année 2018 a plombé le modèle économique de ces compagnies, et particulièrement de celles qui ont voulu se jeter dans la « bataille de l’Atlantique », où la concurrence s’est de plus en plus renforcée.

Il est vrai qu’à leur avènement les compagnies low-costs défrichaient de nouvelles liaisons. Elles se retrouvaient en quasi-monopole sur les lignes qu’elles ouvraient. Maintenant, en Europe notamment, on constate que certaines lignes, trop chères à exploiter par des moyens classiques, ont été presque abandonnées par les compagnies historiques qui les ont laissées à leurs filiales low-costs et autres compagnies du même modèle. Du coup la concurrence devient rude sur certaines liaisons ; le plus souvent celles qui s’en sortent le mieux sont celles qui appartiennent à un groupe ou encore celles qui ont su développer des stratégies payantes comme l’appartenance à une plateforme permettant le « self-connecting » mettant à mal la stratégie de hub de compagnies legacy.

Comme l’a dit récemment Sebastian Zank, analyste pour Scope Ratings, on assiste à une « marginalisation des petites compagnies [ low-cost ] et davantage de consolidation semblent inévitable ».

Dans ce contexte, on peut légitimement se poser la question du modèle. N’aurait-il pas n’atteint pas sa limite ?

Je vous invite à relire dans cette parution un article que j’avais écrit sur le sujet il y a plus d’un an maintenant mais qui reste toujours d’actualité.

Vous trouverez aussi un article de Mr Emile BEKOLO, notre partenaire, sur le thème de la rentabilisation et de la viabilisation des modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines. Ce sujet est d’importance tant il est vrai que l’environnement est sur le continent africain encore plus difficile qu’ailleurs, alors que l’enclavement de nombreux de ses pays impose le transport aérien comme incontournable moyen de transport.

Vous découvrirez aussi les Actualités d’ECTAR et notamment la mise en ligne de notre nouveau site web en français et en anglais.

Bonne lecture !

Délia BERGONZI – DG ECTAR

Emile BEKOLO, Expert-Comptable, Consultant Management des compagnies aériennes

Comment rentabiliser et viabiliser les modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines

1. Introduction

Selon l’Association Internationale du Transport Aérien (IATA), l’année 2019 devrait être la 10e année de bénéfices et la 5e année consécutive au cours de laquelle les compagnies aériennes dégagent dans l’ensemble un retour sur investissement supérieur au coût en capital de l’industrie, ce qui crée de la valeur pour ses investisseurs.

En 2019, l’IATA prévoit que toutes les régions du monde, à l’exception de l’Afrique, devraient enregistrer des bénéfices, un rendement du capital investi inchangé à 8,6% et des revenus globaux du secteur en hausse de 7,7% à 885 milliards de dollars. En effet,

  • Les compagnies aériennes nord-américaines devraient afficher la meilleure performance financière en 2019 avec un bénéfice net de 16,6 milliards de dollars (contre 14,7 milliards en 2018) ;
  • Les compagnies aériennes européennes devraient afficher un bénéfice net de 7,4 milliards de dollars en 2019 (en légère baisse par rapport à 7,5 milliards de dollars en 2018) ;
  • Les compagnies aériennes de l’Asie-Pacifique devraient afficher un bénéfice net de 10,4 milliards de dollars en 2019 (contre 9,6 milliards de dollars en 2018) ;
  • Les compagnies aériennes du Moyen-Orient devraient enregistrer un bénéfice net de 800 millions de dollars en 2019 (contre 600 millions de dollars en 2018) ;
  • Les compagnies aériennes d’Amérique latine devraient dégager un bénéfice net de 700 millions de dollars en 2019 (contre 400 millions de dollars en 2018) ;
  • Les compagnies aériennes africaines devraient afficher une perte nette de 300 millions de dollars en 2019 (une légère amélioration par rapport à la perte nette de 400 millions de dollars en 2018), faisant de l’Afrique la région la plus faible, comme elle l’a été au cours des quatre dernières années.
  1. Problèmes de rentabilité des modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines

L’environnement du transport aérien africain présente un ensemble unique de défis. Les problèmes de l’environnement africain qui affectent négativement la rentabilité et la viabilité des modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines sont :

a) Les coûts d’exploitation les plus élevés du monde

Les compagnies aériennes africaines font face à des coûts d’exploitation plus élevés que ceux de leurs homologues des autres régions du monde.

Les transporteurs africains comptent parmi les parcs d’avions les plus anciens du monde avec 80% des avions immatriculés âgés de 10 ans ou plus, ce qui entraîne des coûts de maintenance plus élevés, une consommation de carburant élevée, une fiabilité médiocre et des temps d’immobilisation d’avions accrus.

La taille de la flotte de la plupart des transporteurs africains n’a pas l’échelle suffisante pour négocier des tarifs avantageux avec les fournisseurs de carburant, tandis que la pratique de la couverture de carburant n’est pas courante, exposant ainsi les compagnies aériennes africaines aux fluctuations volatiles des prix.

Le système de distribution est une autre contrainte de l’Afrique, où les faibles taux de pénétration de l’internet et des cartes de crédit, obligent les compagnies aériennes à recourir aux agents de voyages et à leur payer des commissions qui représentent une part importante du prix du billet (7% environ).

Les opérateurs tels que les aéroports et les prestataires de services de navigation en Afrique sont généralement des monopoles d’Etat qui appliquent des tarifs plus élevés que dans le reste du monde.

b) La faiblesse de la demande sur les liaisons intra-africaines et faibles taux de remplissage

L’Afrique ne représente que 2,2% du trafic aérien mondial (IATA, 2018). Du fait de la faiblesse de la concurrence sur les vols intra-africains, les tarifs aériens sont élevés, entrainant une faiblesse de la demande sur les liaisons africaines, qui se traduit par les plus faibles taux de remplissage au monde (78% pour l’Afrique comparativement à 85% pour la moyenne mondiale selon IATA, 2018).

c) La faiblesse de la productivité des ressources matérielles et humaines

Le taux d’utilisation des aéronefs en Afrique reste l’un des plus bas au monde, avec une moyenne de seulement 7 heures par jour par rapport à l’Europe avec 10 heures environ. Cela est dû à une mauvaise planification, aux restrictions de vol de nuit, à la durée d’immobilisation prolongée des avions vieillissants et au manque de personnel navigant et de maintenance. Par ailleurs, le ratio des effectifs employés par rapport au nombre d’avions en Afrique est de loin parmi les plus élevés au monde.

d) La faiblesse de la gouvernance des compagnies nationales

La gouvernance de plusieurs compagnies aériennes africaine, notamment celles contrôlées par les Etats en Afrique Centrale et de l’Ouest, est en général très défaillante. Les membres du conseil d’administration et de la direction sont souvent désignés sans avoir de compétence dans le secteur aéronautique. De plus, les ingérences de l’Etat entraînent souvent des décisions irrationnelles, telles que l’ouverture de certaines lignes et escales pour des considérations politiques ou personnelles des dirigeants, l’acquisition d’avions gros porteurs pour « le prestige et la fierté nationale», les recrutements pléthoriques et des promotions sur des bases tribales, créant une instabilité dans certains postes clés où les promotions sont faites au rythme des changements des dirigeants.

Par ailleurs, les acquisitions d’aéronefs en achat ou en location sont au centre des luttes de pouvoir dans certains pays africains, et cela, au détriment des intérêts de la compagnie, cette activité étant une source importante de corruption. Ces acquisitions qui s’élèvent souvent à des centaines de milliers de dollars sont presque toujours faites sans études préalables et sans appel d’offre.

Sur un autre plan, les systèmes de reporting financier de la plupart des compagnies aériennes nationales africaines ne sont pas performants ; les informations financières sont souvent produites avec beaucoup de retard et sont peu fiables pour être utiles à la prise de décision, ce qui constitue un lourd handicap dans un secteur hautement concurrentiel avec de faibles marges bénéficiaires. Aussi, le contrôle interne est généralement défaillant laissant libre court aux fraudes et malversations de tout genre, et ce d’autant plus que la fonction d’audit interne est quasi inopérante et n’est pas valorisée dans ces compagnies.

Ces menaces  et anomalies doivent être éliminées par les compagnies aériennes africaines si elles veulent avoir des modèles d’affaires viables économiquement et durables sur le continent.

  1. Un marché à fort potentiel

En dépit de ces difficultés, le potentiel du marché de l’aviation africain n’a jamais été mis en doute, mais les transporteurs aériens du continent ont jusqu’à présent eu du mal à le réaliser.

  1. Perspectives

 L’horizon n’est pas pour autant sombre pour le secteur aéronautique en Afrique, comme le témoigne le Memorandum d’Accord (MoU) signé en 2017 entre IATA et la Banque Africaine de Développement. Les deux institutions internationale ont d’établit un cadre de collaboration pour stimuler le secteur de l’aviation en Afrique, par la création et la mise en œuvre des programmes et des projets, ainsi qu’une coopération technique, pour le renforcement des capacités dans le secteur de l’aviation en Afrique. Les domaines prioritaires comprendront l’amélioration de la connectivité, de la sécurité et de l’infrastructure de l’aviation. Selon Akinwumi Adesina Président de la BAD, « Le secteur de l’aviation est particulièrement important car il ouvre des portes aux investisseurs … Très peu investissent là où c’est difficile de voyager. C’est pourquoi la facilité d’accès par avion est fortement corrélée à la croissance économique. Nous devons rendre les marchés régionaux de l’aviation compétitifs, réduire les coûts, accroître l’efficacité et améliorer la connectivité et le confort.».

  1. Mesures pour rentabiliser les modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines

Les modèles d’affaires innovants, audacieux, et apportant des réponses appropriées aux défis posés par l’environnement africain, doivent être développés par les compagnies aériennes africaines.

a) Regroupements

Les compagnies aériennes africaines doivent se regrouper pour avoir des tailles critiques, afin de mutualiser leurs ressources matérielles (avions) et humaines (équipages, techniciens), et de réduire leurs coûts d’exploitation (carburants, assurances, etc). A cet effet, par exemple, le projet d’Air CEMAC qui a été enterré il y a deux ans environ, doit être relancé mais avec une approche différente, qui consisterait à fusionner les compagnies aériennes nationales des pays d’Afrique Centrale pour former une seule structure avec des investisseurs privés majoritaires. Les lignes intérieures de ces pays seraient desservies par de petites compagnies locales.

b) Partenariats stratégiques et alliances

Des partenariats stratégiques et des alliances entre les compagnies en difficulté ou en création, et les compagnies africaines qui émergent, doivent être développés et encouragés par les investisseurs et les banques dans les modèles d’affaires qu’ils financent. Cela permettra d’optimiser la gestion des réseaux et des lignes, de rationaliser les coûts, et d’améliorer la sécurité des vols.

c) Privatisation

Les Etats africains qui n’ont ni les ressources financières nécessaires pour investir dans les compagnies aériennes (qui demandent d’énormes capitaux), ni de bonnes pratiques en matière de gouvernance, doivent se désengager en cédant une partie de leur capital au secteur privé.

d) Grappe industrielle : organisation des pôles économiques aéronautiques

Les Etats africains qui sont souvent propriétaires des infrastructures et fournisseurs de services aéroportuaires, doivent réorganiser leur secteur aéronautique afin de former de véritables pôles économiques aéronautiques,  cohérents et intégrés (grappes industrielles aéronautique), afin de développer et capitaliser toutes  avec toutes les synergies possibles pour mieux servir les compagnies aériennes, en leur permettant de bénéficier des coûts réduits et une meilleure qualité de service.

e) Gouvernance

Les compagnies aériennes africaines doivent revoir leurs systèmes de sélection et de nomination des dirigeants, afin de privilégier la compétence quelle que soit la nationalité, l’appartenance ethnique, ou politique. L’actuel PDG du Groupe Air France-KLM est un Canadien, pourtant les compétences ne manquent pas en France et aux Pays-Bas ! Mais on est constamment à la recherche des meilleurs dirigeants. Elles doivent investir dans les systèmes d’information afin d’avoir des informations financières fiables et  à temps pour la prise de décision. Elles doivent enfin mettre la priorité et les moyens sur leurs systèmes de contrôle des coûts et de contrôle interne.

C’est à ce prix que les modèles d’affaires des compagnies aériennes africaines trouveront durablement le chemin de la rentabilité et de viabilité économique.

Délia BERGONZI, Directrice Générale d’ECTAR

Low-cost, Low-fare … comment se réinventer ?

Coup de semonce dans le ciel européen en septembre dernier… Ryanair annonce l’annulation de centaines de vols pour…. Améliorer sa ponctualité ! Ironique.
Cependant, la situation a de quoi interroger ses congénères, et certainement plus globalement toutes les compagnies aériennes. Le modèle low-cost atteint-il ses limites ? on parle de quelques 700 pilotes qui auraient déserté la compagnie au motif que celle-ci leur demandait de contribuer un peu plus (encore) à l’amélioration de sa productivité. Sauf que ce qui semble acceptable en temps de crise, l’est beaucoup moins quand la situation du marché de l’emploi est florissante. L’avènement ces dernières années de nombreuses compagnies low-cost et leur développement remarquable ont créé une demande en pilotes qui permet à ces derniers de faire la « fine bouche ». Elle rend surtout possible la fragilisation d’une organisation par une catégorie de son personnel. Manque d’anticipation ? Mauvaise évaluation des forces en présence ?
Si les compagnies low-cost ont transporté plus du tiers des 4,1 milliards de passagers ayant voyagé par voie aérienne en 2017, il n’en reste pas moins que le business-model, dont le trafic grossit à un rythme plus rapide que la moyenne mondiale, peut aussi être fragile. J’en veux pour preuve la récente faillite d’Air Berlin dont la disparition profite autant aux low-costs qu’aux compagnies traditionnelles. Les récentes décisions de Ryanair relatives à l’acceptation de syndicats de pilotes en son sein, ainsi qu’à la réouverture de bases en France, en conformité avec la loi sociale française (décret de 2006), témoignent de la réflexion de sa Direction sur la meilleure stratégie à adopter pour assurer sa pérennité à terme. Les bénéfices d’aujourd’hui ne préfigurent pas ceux de demain ; les annulations de vols de l’an dernier et leur impact sur l’image de Ryanair sont des signaux à prendre sérieusement en considération.
Un des piliers du succès de Southwest Airlines aux Etats Unis a été la stratégie qu’elle a adopté pour réaliser ses économies. Elle a pris clairement le parti de veiller à maintenir un bon ratio qualité – prix, grâce à un management des ressources humaines efficient. Il ne s’agissait pas de réaliser des économies en octroyant des salaires plus bas que ceux de l’industrie, mais plutôt de se prémunir du turn-over en payant de façon décente son personnel et de miser sur son bien-être au travail. Les gains de productivité ont ainsi été réalisés sur les avions et sur le personnel, qui bénéficie d’une meilleure formation, développant des compétences multiples. Ces gains n’étaient donc pas réalisés en bousculant le personnel mais en jouant sur ses capacités décuplées. Dans cette lignée, la compagnie a ainsi développé des pratiques, qui, grâce au respect mutuel et au partage de connaissance dans les relations en interne (intrapersonnel) mais aussi à l’externe (fournisseurs, sous-traitant) ont permis de partager des objectifs communs et de les atteindre, sans surcoût.
Il est vrai qu’il n’existe pas qu’un seul modèle low-cost. Les différences entre les deux plus grandes européennes, Ryanair et Easyjet, en attestent. Mais, quelle que soit leur stratégie, il reste que trouver des sources d’économies devient de plus en plus difficile pour ces compagnies qui ont déjà rogné sur tant de postes. D’autant que de leur côté, les compagnies traditionnelles ont dû faire évoluer leur modèle pour faire face à cette déferlante low-cost, en offrant maintenant un service à la carte. Certaines ont commencé à devenir low-fare, en « saucissonnant » leur prix, se rapprochant ainsi un peu plus des prix des low-cost. D’autres, comme Air France ou Lufthansa, ont créé leur « petite sœur » low-cost pour éviter de se cannibaliser. Cette petite sœur va par contre aussi jouer un rôle d’« incubateur d’idées » dont certaines pourront être « recyclées ».
Dans ce contexte, les low-costs qui avaient fait bouger les lignes il y a quelques années ne peuvent se reposer sur leurs lauriers : il faut continuer à rechercher des recettes additionnelles. Là, pour le coup, la tendance s’inverse et ce sont les petites sœurs qui vont piocher les idées chez leurs aînées en les revisitant pour qu’elles restent sources de rentabilité : partages de codes, alliances qui se nouent pour agrandir sa couverture géographique et optimiser son taux de remplissage, par exemple.
Comme l’a justement dit Jean-Louis Baroux, on assiste à une « hybridation » des modèles. Cette hybridation est rendue de plus en plus possible grâce à la digitalisation croissante de l’industrie et de nos modes de consommation. Et finalement qui sera le gagnant ? Le voyageur sans aucun doute … s’il arrive à faire la part entre la publicité sur le prix « nu » et ses besoins réels. Mais aussi les compagnies aériennes, qu’elles soient legacy ou low-cost, si elles réussissent à développer un véritable « univers de marque », dont l’expérience client sera la pierre angulaire. En effet, le digital a cela d’extraordinaire qu’il permet presque en instantané de partager nos valeurs, de répondre aux aspirations des passagers, de vivre et faire vivre des émotions. Immense défi … les compagnies aériennes n’auront jamais été aussi proches de nous vendre du rêve.
C’est pourquoi ; forts de notre expérience et conscients de ces enjeux qui deviennent de plus en plus prégnants, qu’ECTAR vous propose un séminaire destinés aux cadres des compagnies aériennes sur le rôle stratégique de l’expérience client, auquel je vous invite à vous inscrire pour en débattre et inventer ensemble le nouveau modèle de demain…

Délia BERGONZI

Publié en janvier 2018

Pour aller plus loin … vous inscrire au séminaire ECTAR

Les News d’ECTAR …

ECTAR lance son nouveau site disponible en Français et en Anglais ! sur www.ectar.aero

Ne manquez pas de nous envoyer vos commentaires !

Nos news sur l’actualité du transport aérien toujours dans nos priorités en page d’accueil. Enregistrez-là dans vos favoris !

ECTAR participera à la 8ème Convention des Acteurs de l’Aviation(Aviation Stakeholders Convention) organisée par l’AFRAA à l’Ile Maurice du 12 au 14 mai 2019.

Venez nous y retrouver !

POLE TRANSPORTS

Institut de Formation Universitaire et de Recherche

du Transport Aérien

Le prochain colloque annuel de l’IFURTA se tiendra le vendredi  17 mai prochain à la Faculté de Droit et de Science Politique d’Aix Marseille Université.

Il traitera des problématiques relatives à l’exploitation de l’Espace et se déroulera sous le haut patronage de Monsieur Gérard Brachet, ancien Directeur Général du Centre National d’Etudes Spatiales .

Inscrivez-vous

INSCRIVEZ-VOUS :

Pôle Transports – CDMT I IFURTA
Centre de Droit Maritime et des Transports I Institut Universitaire et de Recherche du Transport Aérien
3, avenue Robert-Schuman – 13628 Aix-en-Provence cedex 1
tél. standard : +33 (0)4 42 17 28 62 – fax : +33 (0)4 42 17 29 12
courriel : lia.silva@univ-amu.fr – sites : www.cdmt.org I www.ifurta.org