Newsletter OCtOBRE 2015

Les indicateurs de performance marketing en compagnie aérienne



Les indicateurs de performance marketing en Compagnies Aériennes


Par Christian PERCHAT


 


Le concept d’indicateurs de performance marketing intègre une multitude de données, données qui proviennent elles-mêmes de sources multiples. Nous allons tenter d’y voir plus clair.


Nous distinguerons donc les indicateurs qui peuvent être extraits directement de leur source et ceux que nous appellerons « indicateurs composites », qui sont la synthèse de plusieurs sources de données comptables. Ils doivent être créés par la Compagnie en fonction de critères ou de clés de répartition qu’elle aura définie. Puis nous mentionnerons les autres indicateurs. Enfin, nous nous examinerons la question : « Quels indicateurs pour quels utilisateurs ? »


Sur les sources directes :


La première source de données est fournie par le système de comptabilisation des recettes commerciales. Le principe est simple : déterminer au centime près les revenus de la Compagnie depuis les coupons de vols saisis au transport, après des éventuelles quotes-parts à acquitter auprès de compagnies tierces et déduction des taxes pour lesquelles la Compagnie agit comme agent collecteur. Le nombre de passagers transportés par catégorie (classe de transport, classe de réservation, passager à réduction) et le taux moyen du coupon font partie des informations délivrées. A ce stade, la notion de « point de vente » (point of sale) doit être introduite. Elle permet de descendre jusqu’au niveau d’une agence donnée mais aussi de faire un certain nombre d’agrégats comme par exemple un « point of sale country » ou de focaliser sur une zone de vente. On peut aussi obtenir ces résultats par réseau, faisceau, route ou même jusqu’au numéro de vol.


La seconde a pour origine l’inventaire. Ce sont les engagements de vente sur lesquels on peut se pencher pour une période donnée : engagements à un mois, trois mois, six mois avec la comparaison sur l’année précédente. Avec le soutien de modèles de prévision, ils donnent une idée assez précise de ce que seront les remplissages futurs. La Compagnie peut ainsi anticiper par des actions correctives (mise en place de promotions sur certains vols, modification de programme, changement type avion….etc.)


La troisième peut être acquise auprès d’intégrateurs comme e-smash. Elle intègre toutes les données mentionnées ci-dessus avec en plus celles fournies par les BSP, à savoir la capture des émissions du réseau des agences de voyage. Le produit donne aussi la répartition par canal de distribution, les engagements de ventes sur les routes concurrentielles et ce par marché. Enfin, le progiciel fournit des données stratégiques capitales : les parts de marché respectives que ce soit à l’émission ou en engagements, en capturant à la fois les acheminements directs (point à point) et les acheminements avec une correspondance (ce que l’on appelle l’O and D = Origine Destination). C’est un outil de pilotage indispensable qui concerne la totalité des services commerciaux.


Bien entendu, toutes ces données doivent être passées au prisme de la variation du périmètre de la Compagnie en termes d’offre, c’est-à-dire les ajustements de capacités et de programme.


 


Les indicateurs composites :


  • l’exemple des frais de ventes


Dans la plupart des cas, l’analyse tire trop court et ne prend pas en compte toutes les composantes nécessaires dans la détermination de ces frais. S’arrêter, pour les agences de voyage, aux coûts de distribution est insuffisant (frais GDS, commissions et incentives agences). Il est nécessaire pour la bonne forme d’intégrer le coût de l’organisation commerciale qui soutient le réseau (c’est-à-dire les vendeurs, le help desk agences) ainsi que d’y intégrer une partie des frais de siège (overhead). De la même manière, une quote-part sur les dépenses publicitaires devrait être affectée à ces frais. Ce point introduit une certaine forme de subjectivité mais ne doit pas empêcher la réalisation de l’exercice.


Les bureaux propres des Compagnies Aériennes devraient être dotés de leur propre compte d’exploitation, leurs recettes étant constituées soit de la commission « virtuelle » qu’elles recevraient si ils avaient le statut d’agent de voyages, soit dans les marchés où la commission a été éliminée par les frais acquittés par les clients pour tous les types de transactions. Les dépenses sont essentiellement les frais de personnel, l’informatique commerciale, les loyers, électricité, téléphone, ainsi qu’une participation aux dépenses de promotion et aux frais de siège. Il ne s’agit pas ici de fixer comme objectif l’équilibre du compte car une agence en centre-ville peut être aussi considérée comme une sorte d’investissement publicitaire permanent mais d’en connaître le coût. L’éventuel déficit sera affecté à la rubrique « frais de ventes ».


Sur les ventes « on line », la prise en compte de tous les éléments dans le calcul des frais de ventes (coût de transaction, participation à la plateforme de paiement, amortissement du moteur de réservation, frais de conception du site internet de vente, taux de fraude incompressible, overhead) peut réserver certaines surprise. Il est en effet très difficile pour certaines compagnies d’importance moyenne de descendre à moins de 5%.


Les autres indicateurs à considérer


  • les déviations du réalisé recettes/dépenses par rapport au budget
  • l’évaluation des actions de promotion tarifaires sur les recettes en prenant en compte l’impact de la réduction et les dépenses de promotion /communication sur le trafic généré

  • L’évolution du taux de réclamation (en isolant les litiges bagages) ainsi que le temps moyen de traitement d’un dossier


Des indicateurs pour quels utilisateurs ?


La production des indicateurs marketing doit être élaborée en fonction des besoins des utilisateurs. Ainsi la Direction Générale n’aura besoin de quelques chiffres sur une base hebdomadaire : l’évolution des recettes, les déviations par rapport au budget, l’offre réalisée par rapport à l’offre prévue, les tendances données par les « advanced bookings », le tout dans un document synthétique qui reprendra des informations en provenance d’autres services (trésorerie, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, ponctualité, effectifs…. Etc).


La connaissance des parts de marché et de l’ensemble des « Advanced Bookings » sont des éléments qui rendent l’action du Revenu Management plus pointue dans le dimensionnement des classes de réservation. De même pour les « pricers » qui peuvent utiliser ces éléments pour stimuler un marché, une période de ventes…. Etc.


Le Directeur Commercial et le Chef des Ventes doivent disposer d’un outil qui leur permette de dégager des analyses fines sur les ventes, par marché, par réseaux d’agences (agrégat) ou par canal de distribution. C’est ce que l’on appelle le « drill down ». Cela signifie un accès complet au système de comptabilisation des recettes commerciales et à e-smash. Dans certaines compagnies, l’accès à ces systèmes est territoire réservé pour la Direction Financière ce qui est un non-sens.


Les vendeurs, qu’ils soient attachés commerciaux de la Compagnie, Responsables de Pays, Chefs d’agence, Agents Généraux doivent disposer d’un accès limité à leur propre zone de ventes.

Ces indicateurs n’ont que pour seule finalité l’amélioration de la performance économique de la Compagnie. L’appropriation et l’utilisation de ces outils professionnalisent la vente. Elles doivent nécessiter des actions de formation ainsi que la mise en place dans l’Entreprise d’une culture du résultat.


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