Newsletter octobre 2014

Les revenus annexes : opportunité d’accroître son chiffre d’affaires !
Délia BERGONZI

L’Association du transport aérien international (IATA) a annoncé que les compagnies aériennes devraient enregistrer des bénéfices nets de 18 milliards $ en 2014, soit une marge bénéficiaire nette de 2,4 % (5.94$ par passager). Cela représente une hausse par rapport aux résultats de 10,6 milliards $ de l’an dernier, hausse qui reflète la baisse récente des prix du carburant de même que les améliorations de la structure et de l’efficience de l’industrie.

Cependant, on remarque ces dernières années que les compagnies aériennes soutiennent principalement leur rentabilité grâce à la commercialisation de produits et de services innovateurs. Ce qu’on appelle les « revenus additionnels » par passager s’avèrent être plus élevés que les profits par passager. Les revenus annexes sont devenus une composante fondamentale du chiffre d’affaires d’une compagnie aérienne. On entend par « revenus annexes » tous les revenus générés par une compagnie aérienne hors de la vente du billet d’avion : cela va de la vente d’une assurance à un plateau repas particulier, en passant par le choix du siège ou l’accès au salon. Sans ces revenus, les activités de base de transport de passagers et de fret de l’industrie risqueraient fort d’être déficitaires. En 2013, ils atteignaient déjà près de 16$ par passager !

En effet, selon des études, cette manne est évaluée à environ 31,5 milliards USD en 2013 soit une hausse de 1200% par rapport à 2007. Ce sont, étrangement, des compagnies traditionnelles qui occupent le haut du classement des « meilleurs vendeurs » (United - 5,703 milliards$, Delta -2,528 milliards$ et American - 2,079 milliards$). Ce n’est qu’à la 5ème place que nous trouvons une compagnie Low Cost, Ryanair avec « seulement » 1,689 milliards USD. Ainsi, on constate que la vente de ces services additionnels a rapporté plus à un groupe comme Air France – KLM (1,266 milliard d’euros) qu’à Ryanair.

Autrefois domaine exclusif, et décrié, des compagnies aériennes à bas coûts, ils sont utilisés depuis maintenant près de 5 ans par les compagnies aériennes traditionnelles qui ont compris l’enjeu de leur développement. La compagnie aérienne traditionnelle avait pour habitude de vendre à son client / passager, son produit « un et indivisible » : le transport, le repas, le salon, l’embarquement, le siège, la livraison bagage etc… Or, il s’agirait maintenant pour elle de se comporter plus en commerçant/vendeur qu’en simple transporteur. Ainsi, on revient au basique de la fidélisation client : faire la meilleure offre au bon client au meilleur moment, chaque offre faite à un client particulier pouvant être différente dépendant du voyage qu’il doit effectuer (affaires ? loisir ?) ! D’ailleurs, dans une étude réalisée par Frost & Sullivan, et commanditée par Amadeus, il ressort que dans la course aux revenus additionnels, les compagnies aériennes doivent pouvoir faire une utilisation plus efficace des données clients qu'elles collectent déjà (applications mobiles, réseaux sociaux, historique des correspondances, du trajet, et des achats précédents), en créant un profil d'utilisateur unique et cohérent, qui leur permettrait d’affiner leurs techniques de merchandising en fonction du type et du moment du trajet du voyageur.

On le sait, les marges des compagnies aériennes dans la chaîne du transport aérien sont réduites au regard de celles des autres intervenants de l’industrie. Il s’agit d’inverser la tendance en devenant plus inventif, plus agressif mais toujours en gardant à l’esprit le bien-être du passager. Pourquoi vendre un package dont la plupart des éléments constitutifs ne sont pas synonymes de valeur ajoutée pour le client ? Plus clairement, pourquoi lui vendre un repas alors qu’il ne souhaite pas forcément manger pendant son voyage ou que le plateau repas proposé ne lui plait pas ?

A ce compte, toutes les étapes du voyage peuvent être décomposées et sources de revenus additionnels. Mais a contrario, le prix du transport en soi doit être identifié et évalué hors de ses attributs habituels. Ainsi, le prix d’appel sera très intéressant pour le client, et les adonnes seront très lucratifs pour la compagnie aérienne. Les compagnies traditionnelles pourront alors se battre (presque) « à armes égales » avec leurs concurrentes low-cost. Le passager-client, lui, aura la possibilité  de choisir, parmi tous les services additionnels qui lui seront proposés, celui pour lequel il sera prêt à accepter l’augmentation du prix de son transport.

Mais gare aux excès ! Le revers de la médaille est déjà connu des compagnies low-cost rodées, à outrance, à l’exercice de génération de chiffre d’affaires supplémentaire : le risque est bien de perdre son attrait en commercialisant des options qui sont presque imposées (commission au paiement par carte bancaire, par exemple), rendant ainsi le client de plus en plus méfiant. Les compagnies historiques qui se lancent dans l’aventure essaient d’éviter ces écueils en simplifiant l’accès aux options et améliorant la visibilité et la transparence à l’égard du client.

L'enjeu pour les compagnies aériennes n’est plus tant, maintenant, de savoir quelles sources de revenus sont exploitables, mais bien comment réussir à vendre efficacement ces produits ?

Lorsque la compagnie aérienne vend directement son billet au client-passager, elle peut lui proposer ses services additionnels sans problème dans le processus de vente du billet ou a posteriori. Quelles sont les possibilités qui s’offrent à la compagnie quand le billet est vendu par un revendeur ? Quatre « moments privilégiés » s’offrent à elle :

  • A la réservation, membre d’un FFP, le client est identifié et son « historique » permettra à la compagnie de lui faire une offre personnalisée avant le départ ;
  • Pendant l’enregistrement en ligne, à partir de 30 heures avant le départ, qui peut être encore une opportunité de contact et d’offres particulières ;
  • Lors de l’enregistrement à l’aéroport sur les bornes self-service, qui est le dernier point de contact avec la compagnie avant le voyage, mais, qui malgré l’état de stress du au voyage, peut encore être l’occasion de vendre des produits additionnels liés à l’aéroport (surclassement, salon etc …)
  • A bord, il est possible aussi de générer des revenus additionnels : cela est généralement fait par toutes les compagnies sous forme de vente de produits hors taxes. Mais montez à bord de compagnies low-cost telles que Ryanair et vous aurez compris que votre recrutement de PNC doit se faire sur des critères bien spécifiques de capacité à vendre ! C’est une expérience unique ! En une heure de vol, vous avez l’opportunité de dépenser autant que pour votre billet d’avion, que ce soit en friandises, en boisson, en revues ou même en tickets de loterie ! Mais généralement, le temps de vol est utilisé plutôt pour faire mieux connaitre au client les opportunités d’amélioration de son confort à bord pour son prochain voyage (couverture différente, plateau repas différent, coupe de champagne etc…). Ainsi, votre client, de manière moins agressive, sera tenté de les acheter au moment de sa prochaine réservation.

La vente de ces revenus additionnels bouleverse l’appréhension que l’on a traditionnellement du passager qui devient un client ou consommateur à part entière, indiquant dans ses choix les services qu’il juge à valeur ajoutée ou non. La technologie, plus puissante, permet désormais de générer ces revenus d’une façon pertinente qui permettra à la compagnie aérienne de fidéliser plus sûrement son client. Les GDS développent des produits permettant la vente immédiate des services additionnels aux compagnies aériennes et à leurs revendeurs (agences de voyages). D’autres sociétés commercialisent aussi leurs produits permettant la vente de ces services, intervenant a posteriori de l’achat du billet, grâce à l’adresse mail laissée par le client sur le site web de la compagnie aérienne.

A chacune de choisir son support, l’important étant de ne pas contraindre le client dans une offre, qui paraîtrait peu attrayante vis-à-vis des concurrents ou par un manque de souplesse d’utilisation. Question de survie à terme !

Délia BERGONZI

ECTAR s’est associée à OPTIONTOWN pour proposer des services additionnels innovants.
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