Newsletter JUILLET 2017

L’Aéroport International Blaise Diagne (AIBD), un futur grand Hub aérien ? Oui, à condition que…

 

Professionnel du transport aérien, Ibra Wane, Directeur Général de AVICO-Afrique (Location et ventes d’avions, gestion de compagnies aériennes), explique ce qu’est la notion de Hub aérien, les enjeux et impératifs liés au positionnement de AIBD comme le futur grand Hub aérien de la sous-région. Explication de texte.

 

 Les propos et débats sur la question de «notre Hub aérien» qui se veut, à court terme, le plus important de la sous-région, ne manquent certes pas d’intérêt mais ne doivent pas pour autant nuancer notre capacité à bien appréhender la réalité économique du sujet.  

 

C’est quoi un Hub aérien ? C’est tout simplement une plateforme de correspondance, un aéroport vers lequel converge un trafic (des passagers ou des marchandises) très important pour être transporté vers sa destination finale (vers d'autres aéroports). Un Hub, c’est donc une plaque tournante. Il se mesure à la densité du trafic de correspondance. Sans trafic de correspondance, il n’y a pas de hub, quel que soit le nombre de millions de passagers traités à l’aéroport.

 

Dans les années 80, lorsque les compagnies américaines ont conçu le système du «Hub» et du «Revenu Management» (qui renvoie à la notion de «tarif optimal»), l’emblématique PDG d’American Airlines, Frank Lorenzo, avait déclaré : «au jour du Jugement dernier, je ne sais pas si je serai destiné au paradis ou à l’enfer. Dans tous les cas, je prendrai la correspondance à l’aéroport de Dallas pour m’y rendre». Il visait à ancrer dans l’esprit de tous ses collaborateurs la nécessité de conjuguer tous les efforts de conception et de mise en œuvre en direction de la plateforme de Dallas comme le pivot indispensable vers lequel convergent toutes les opérations aériennes avant de se déployer et de rayonner à travers les USA et le monde. C’est le sens même du Hub...

 

Bien entendu, nous ne sommes pas à cette échelle au Sénégal. American Airlines, c’est 944 avions en opérations quotidiennes, 457 avions stockés, 4 000 vols par jour et 95 millions de passagers par an. A elle seule, elle peut constituer l’activité d’un aéroport tout entier (dont elle détient la moitié en propriété) ; d’ailleurs, elle n’a pas qu’un seul Hub. Cela nous ramène humblement à notre réalité. Dans le contexte qui est le nôtre, la construction de notre Hub requiert la conjugaison plusieurs actions.

 

La Problématique de la Stratégie ?

 

Quelques fondamentaux doivent être évoqués :

  • Pour être le plus important Hub régional, il faut d’abord que l’Aéroport AIBD compte le plus grand nombre de compagnies qui y opèrent (c’est le cas, en attendant l’arrivée indispensable de la compagnie nationale) ce qui, potentiellement, créé des possibilités d’échange de trafic entre compagnies.  

  • Ensuite, se posent les questions suivantes : quel est le nombre de passagers qui transitent par Dakar pour connecter vers d’autres destinations ? Quel est surtout l’objectif affiché du nombre de passagers en correspondances sur la plateforme de Dakar ? Qui fixe cet objectif ?

Ces questions sont fondamentales. Elles renvoient à la problématique de la Stratégie des principaux acteurs nationaux : l’Aéroport, la Compagnie Nationale et l’Aviation Civile.

 

  1. D’abord les Pouvoirs Publics ; ils doivent décliner une vision forte par la mise en place d’un plan directeur indispensable, destiné à piloter la création d’une «aéro-cité» ou «ville aéroportuaire» où les activités complètes d’une cité se déploient autour de l’aéroport, un lieu de vie incontestable.

     

  2. L’Autorité Aéroportuaire : la gestion doit accorder une grande place à la logistique et à la capacité de traitement des passagers et des marchandises en correspondance. Le traitement s’entend sur le plan opérationnel et commercial. L’aéroport doit être un endroit où l’attente pour une correspondance se fait sans peine et sans contrainte. Cela suppose l’existence de tous les services indispensables au confort du passager.  

     

  3. La Compagnie Nationale : si elle veut (doit) jouer un rôle majeur, elle devra mettre en place une politique commerciale adéquate articulée autour de deux points importants :

     

 

  • l’exploitation d’un programme dense avec un maillage approprié, à même de connecter tous les points de son réseau les uns avec les autres. L’attractivité, c’est la compagnie nationale qui offre un maillage complet de la sous- région où va et d’où vient le trafic de correspondance pour elle-même et pour les autres transporteurs majeurs, ce qui confère précisément à AIBD, le statut de Hub. Ce trafic de correspondance sera d’autant plus massif que la compagnie nationale aura construit un réseau coordonné autour de l’aéroport de Dakar. Cette action de la compagnie nationale vise certes à lui conférer une position privilégiée mais aussi et surtout à attirer les compagnies internationales majeures vers le Hub de Dakar, d’où elles pourront rayonner vers tout le marché régional avec, précisément,  les moyens et la coopération commerciale de la compagnie nationale. Exemple: en 2005, l’excellent réseau régional de la compagnie nationale avait conduit la South African Airways à déménager ses opérations de SAL (Cap Vert) vers Dakar pour offrir 28 vols par semaine entre Washington, New York, Johannesburg et Dakar, faisant de Dakar son plus grand hub international après Johannesburg. La disparition de la compagnie nationale (ASI) a conduit la SAA réduire drastiquement son activité, faute d’offre de correspondances de qualité vers la sous-région.

     

  • Le développement d’une stratégie de coopération internationale déclinée comme suit : conclusion d’accords d’acceptation réciproque des documents avec toutes les compagnies aériennes desservant la plateforme de Dakar ; conclusion d’accords d’échanges de passagers avec elles sur la base de prorata de revenus à partir de la plateforme de Dakar ;  conclusion d’accords de partage de codes. Les accords de coopérations avec les autres compagnies accroissent considérablement l’attractivité et l’activité de l’Aéroport en même temps qu’ils consacrent l’extension du réseau de la compagnie nationale à moindre frais. Exemple : Emirates, avant de décider de prolonger sa ligne de Dakar vers Conakry, avait d’abord compté sur la compagnie nationale (Sénégal Airlines) pour drainer le trafic en provenance de Guinée vers Dakar, sur la base d’un accord commercial d’échange de passagers. C’est l’échec de ce partenariat qui a conduit Emirates à aller chercher ses propres passagers à Conakry.     

     

    4.  L’Administration de l’Aviation Civile : la Politique aéronautique qu’elle met en œuvre doit nécessairement tenir compte de la préoccupation de toujours accroitre le nombre d’opérateurs et donc le trafic et l’activité sur la plateforme. Viser 3 millions de passagers par an suppose une politique tendant à motiver les opérateurs étrangers à investir sur la Destination Sénégal aux côtés de la compagnie nationale dont la seule activité ne saurait suffire pour atteindre cet objectif. L’interactivité entre la compagnie nationale et les autres compagnies contribue forcément à la prospérité du Hub.

 

En conclusion, dans le contexte des compagnies majeures dont nous évoquions un exemple plus haut, les «aéro-cités» existaient déjà à proximité de ces mégalopoles qui formaient, avec les aéroports, des zones de vie et d’activités économiques, industrielles, touristiques et culturelles très intenses. Il s’agissait alors tout simplement, pour les compagnies, de construire leurs réseaux en «Hub and spokes» (comme la roue de bicyclette avec le moyeu d’où partent et où convergent les rayons) : tous les vols convergent vers le point central du réseau, le Hub, d’où ils repartent vers les destinations finales des passagers en correspondance.

 

A contrario donc, dans notre contexte, TOUT est à construire par plusieurs acteurs à partir d’une stratégie bien concertée. Faute de quoi, il n’y aura pas de Hub. Il y aura sûrement un grand aéroport digne de ce nom (ce que nous appelons de tous nos vœux), mais l’on ne saurait parler de Hub, si certaines conditions décrites plus haut ne sont pas remplies. J’utilise à dessein le terme « construire » car le concept de «HUB naturel» n’existe pas. La position géographique favorable peut être considérée comme un avantage, un atout, mais elle ne saurait en aucune façon être une condition suffisante pour la formation d’un Hub. La correspondance, l’essence même du Hub, n’existe que si elle est créée et organisée sur les plans opérationnel et commercial.  

 

La construction de l’AIBD est terminée. Il reste à construire le HUB de Dakar.

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