Newsletter JANVIER 2018

Low cost, Low fare,... comment se réinventer ?, par Délia BERGONZI, DG ECTAR

 

Coup de semonce dans le ciel européen en septembre dernier… Ryanair annonce l’annulation de centaines de vols pour…. améliorer sa ponctualité ! Ironique.

Cependant, la situation a de quoi interroger ses congénères, et certainement plus globalement toutes les compagnies aériennes. Le modèle low-cost atteint-il ses limites ? on parle de quelques 700 pilotes qui auraient déserté la compagnie au motif que celle-ci leur demandait de contribuer un peu plus (encore) à l’amélioration de sa productivité. Sauf que ce qui semble acceptable en temps de crise, l’est beaucoup moins quand la situation du marché de l’emploi est florissante. L’avènement ces dernières années de nombreuses compagnies low-cost et leur développement remarquable ont créé une demande en pilotes qui permet à ces derniers de faire la « fine bouche ». Elle rend surtout possible la fragilisation d’une organisation par une catégorie de son personnel. Manque d’anticipation ? Mauvaise évaluation des forces en présence ?

Si les compagnies low-cost ont transporté plus du tiers des 4,1 milliards de passagers ayant voyagé par voie aérienne en 2017, il n’en reste pas moins que le business-model, dont le trafic grossit à un rythme plus rapide que la moyenne mondiale, peut aussi être fragile. J’en veux pour preuve la récente faillite d’Air Berlin dont la disparition profite autant aux low-costs qu’aux compagnies traditionnelles. Les récentes décisions de Ryanair relatives à l’acceptation de syndicats de pilotes en son sein, ainsi qu’à la réouverture de bases en France, en conformité avec la loi sociale française (décret de 2006), témoignent de la réflexion de sa Direction sur la meilleure stratégie à adopter pour assurer sa pérennité à terme. Les bénéfices d’aujourd’hui ne préfigurent pas ceux de demain ; les annulations de vols de l’an dernier et leur impact sur l’image de Ryanair sont des signaux à prendre sérieusement en considération.

Un des piliers du succès de Southwest Airlines aux Etats Unis a été la stratégie qu’elle a adopté pour réaliser ses économies. Elle a pris clairement le parti de veiller à maintenir un bon ratio qualité – prix, grâce à un management des ressources humaines efficient. Il ne s’agissait pas de réaliser des économies en octroyant des salaires plus bas que ceux de l’industrie, mais plutôt de se prémunir du turn-over en payant de façon décente son personnel et de miser sur son bien-être au travail. Les gains de productivité ont ainsi été réalisés sur les avions et sur le personnel, qui bénéficie d’une meilleure formation, développant des compétences multiples. Ils n’étaient donc pas réalisés en bousculant le personnel mais en jouant sur ses capacités décuplées. Dans cette lignée, la compagnie a ainsi développé des pratiques, qui, grâce au respect mutuel et au partage de connaissance dans les relations en interne (intrapersonnel) mais à l’externes (fournisseurs, sous-traitant) ont permis partager des objectifs communs et de les atteindre, sans surcoût.

Il est vrai qu’il n’existe pas qu’un seul modèle low-cost. Les différences entre les deux plus grandes européennes, Ryanair et Easyjet, en attestent. Mais, quelle que soit leur stratégie, il reste que trouver des sources d’économies devient de plus en plus difficile pour ces compagnies qui ont déjà rogné sur tant de postes. D’autant que de leur côté, les compagnies traditionnelles ont du faire évoluer leur modèle pour faire face à cette déferlante low-cost, en offrant maintenant un service à la carte. Certaines ont commencé à devenir low-fare, en « saucissonnant » leur prix, se rapprochant ainsi un peu plus des prix des low-cost. D’autres, comme Air France ou Lufthansa, ont créé leur « petite sœur » low-cost pour éviter de se cannibaliser. Cette petite sœur va par contre aussi jouer un rôle d’« incubateur d’idées » dont certaines pourront être « recyclées ».

Dans ce contexte, les low-costs qui avaient fait bougé les lignes il y a quelques années ne peuvent se reposer sur leurs lauriers : il faut continuer à rechercher des recettes additionnelles. Là, pour le coup, la tendance s’inverse et ce sont les petites sœurs qui vont piocher les idées chez leurs aînées en les revisitant pour qu’elles restent sources de rentabilité : partages de codes, alliances qui se nouent pour agrandir sa couverture géographique et optimiser son taux de remplissage, par exemple.

Comme l’a justement dit Jean-Louis Baroux, on assiste à une « hybridation » des modèles. Cette hybridation est rendue de plus en plus possible grâce à la digitalisation croissante de l’industrie et de nos modes de consommation. Et finalement qui sera le gagnant ? Le voyageur sans aucun doute … s’il arrive à faire la part entre la publicité sur le prix « nu » et ses besoins réels. Et les compagnies, qu’elles soient legacy ou low-cost … si elles réussissent à développer un véritable « univers de marque », dont l’expérience client sera la pierre angulaire. En effet, le digital a cela d’extraordinaire qu’il permet presque en instantané de partager nos valeurs, de répondre aux aspirations des passagers, de vivre et faire vivre des émotions. Immense défi … les compagnies aériennes n’auront jamais été aussi proches de nous vendre du rêve. C’est pourquoi ; forts de notre expérience et conscients de ces enjeux qui deviennent de plus en plus prégnants, qu’ECTAR organise un séminaire récurrent sur le rôle stratégique de l’expérience client, auquel je vous invite à vous inscrire pour en débattre et inventer ensemble le nouveau modèle de demain...

 

Délia BERGONZI

Pour aller plus loin … vous inscrire au séminaire ECTAR