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Pascal de Izaguirre, PDG de Corsair : « Nous voulons cesser aujourd’hui d’être vus comme la compagnie ‘îles et cocotiers’

ENTRETIEN – Pascal de Izaguirre est à la tête de la compagnie Corsair depuis 2010. En 2011, il a également repris la direction des activités du groupe TUI en France. Début 2019, il quitte ses fonctions de PDG de TUI pour se consacrer entièrement à Corsair. La deuxième compagnie aérienne régulière française fait partie à 53 % du groupe Intro Aviation depuis mars 2019, TUI étant encore actionnaire à hauteur de 27 %. Corsair développe son réseau de vols réguliers autour de quatre principales zones : les Antilles, l’océan Indien, l’Afrique de l’Ouest et l’Amérique du Nord avec Montréal et maintenant, Miami.

Vous avez déjà volé sur Miami il y a quelques années, pour quelle raison revenez-vous aujourd’hui ?

Effectivement entre 2010 et 2012 nous avons ouvert une ligne saisonnière entre Paris et Miami. Mais nous l’avons arrêtée car, à cette époque, la compagnie American Airlines, au bord de la faillite et placée sous Chapitre 11, pratiquait, pour avoir du « cash », des tarifs défiant toute concurrence. La quasi-totalité des compagnies dont nous-même ont alors décidé de déserter Miami. Aujourd’hui, nous sommes de retour car nous avons changé de stratégie. Corsair est devenue une compagnie régulière et a arrêté de desservir les petits marchés. Nous voulons désormais nous concentrer sur des lignes avec de forts volumes de trafic pour pouvoir proposer des destinations avec un vol par jour. C’est d’ailleurs pour cela que nous avons arrêté La Havane, Mayotte ou Madagascar… Nous voulons cesser aujourd’hui d’être vu comme la compagnie « îles et cocotiers ». Certes Miami est une destination très « bord de mer », mais la typologie de clientèle est très différente. Miami est aussi une destination très internationale, ce qui colle à l’image que nous voulons donner de la compagnie. Autre atout, comme nous y sommes déjà allés, nous avons une bonne connaissance de ce marché. Enfin, l’ouverture de Miami nous permet, avec Montréal, de développer un pilier en Amérique du Nord nouveau et très différent de nos piliers « Antilles » et « Océan Indien ».

Quel est votre objectif en termes de remplissage ?

Nous savons déjà que les premiers mois seront un peu difficiles. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons démarré la saison en été. C’est plus simple sur cette destination. La grande inconnue va être l’hiver où nous passerons à 5 vols par semaine en décembre. Nos objectifs ne sont pas extrêmement ambitieux. Lors du démarrage d’une ligne, la montée en charge du trafic est toujours très graduelle… Nous voulons déjà parvenir au passage à 5 vols hebdomadaires pour réussir en juin 2020 le passage en vol quotidien. Toutes nos lignes se ressemblent. Nous éliminons les lignes exclusivement « affaires », Tokyo ou Washington par exemple. Nous éliminons aussi les lignes exclusivement « loisirs », comme la République dominicaine. Nous cherchons des lignes avec des profils de clientèles très diversifiés. Sur Miami, il y a des expatriés français en nombre (eux-mêmes, leurs enfants, leurs parents et amis), des touristes, du trafic affaires, une clientèle de congrès et – cerise sur le gâteau – du fret.

À quelle concurrence êtes-vous confronté sur cette ligne ?

Nous sommes la seule compagnie à desservir Miami au départ d’Orly. C’est un atout considérable. Orly est plus proche de Paris que Roissy. Il est aussi plus facile d’accès et d’utilisation. Côté concurrence, nous sommes en face de compagnies traditionnelles comme Air France et American Airlines. Nous pouvons nous différencier par nos tarifs, mais surtout par l’excellent rapport qualité/ prix de notre produit. Tout le monde le reconnaît, nul ne le conteste : la qualité du produit offert par Corsair est excellente ! Et nos tarifs sont les plus compétitifs. Nous sommes également confrontés à la concurrence des compagnies low cost comme Norwegian et XL Airways. Mais Norwegian arrive à Fort Lauderdale et non à Miami, et côté prix, nous sommes au moins aussi compétitifs… Quant à XL, ils ne sont là que l’été, surtout juillet et août, alors que nous sommes présents toute l‘année. Je pense que nous pourrons prendre des parts de trafic à ces deux compagnies également.

Que vous apporte le changement d’actionnaire ?

D’abord, nous sommes avec des professionnels de l’aérien (Intro Aviation). Donc tout va beaucoup plus vite en matière de décisions. Cela crée une nouvelle dynamique chez Corsair. Chez TUI, c’était plus confortable, mais un peu anesthésiant. Là, nous sommes dans une logique de mouvement, de développement et de croissance. Cette nouvelle dynamique irradie toute la compagnie !

Quelle est la nouvelle stratégie ?

Avant tout, d’être profitable. C’est la clé de tout, pour toutes les entreprises d’ailleurs. En deux mots, c’est « croissance et développement ». Nous aurons 13 avions en 2023. Et ce sera notre taille critique. Nous pourrons alors bénéficier de synergies, d’effets d’échelle en matière de réduction de coûts, d’un portefeuille de destinations plus diversifiés avec une meilleure répartition des risques, etc. Je dirai que les trois prochaines années seront critiques !

Comment choisissez-vous d’ouvrir une nouvelle ligne ?

Nous faisons des études en interne et à l’externe. Nous analysons aussi toutes les données des concurrents, notamment le « pricing ». Plus nous anticipons une ouverture de ligne, plus nous améliorons les garanties de succès. Certaines lignes sont faciles à ouvrir. D’autres sont difficiles. Miami est une ligne difficile parce qu’aux Etats- Unis personne ne vous attend, et Corsair n’est pas connu, ce qui pose également des problèmes de distribution. Si vous n’apparaissez pas dans les comparateurs, les moteurs de recherche, ou les agences en ligne, vous avez peu de chances de réussite. C’est un travail énorme. Tout ça ne peut monter que progressivement… Evidemment, il y a un volet apprentissage avec la ligne de Miami. Tout ce qui est fait maintenant ne sera plus à faire si nous ouvrons d’autres lignes aux Etats-Unis…

Avez-vous d’autres projets d’ouvertures ?

Non. Nous sommes concentrés sur la réussite de Miami et de Montréal. Aux Antilles et à la Réunion, nous sommes en paysage connu depuis des années. A Maurice aussi. Tout comme à Abidjan. Nos deux défis clés sont la réussite de Montréal l’hiver et de Miami toute l’année. De plus, nous n’avons pas encore les nouveaux avions.

Qu’est-ce qui a changé en matière de distribution ?

Notre distribution s’appuie beaucoup sur les réseaux. Les agents de voyages sont indispensables. Ce sont des partenaires avec lesquels nous voulons davantage développer les relations. Je m’en occupe d’ailleurs directement. Je veux aussi fortement développer les relations avec les tour-opérateurs. Les choses sont plus simples aujourd’hui. Comme TUI n’est plus notre actionnaire principal, certaines situations vis-à-vis d’autres TO se sont débloquées. L’accueil qu’ils me réservent est aujourd’hui excellent. Je voudrais que Corsair devienne la compagnie « TO Friendly ». En tant qu’ancien TO, je connais parfaitement leurs attentes en matière de transport aérien. Je suis donc bien placé pour leur répondre. Il y a beaucoup de potentiel de développement. Enfin, les OTA sont incontournables. Nous sommes « poly-canal » et avons besoin de tout le monde.

Avez-vous une bonne cote auprès des agents de voyages français ?

En toute sincérité, je dirai « oui ». La compagnie est connue et les professionnels savent que nous proposons un bon produit. Nous avons la réputation d’être une compagnie réactive et très à l’écoute. Nous sommes petits, donc nous savons que nous sommes fragiles et vulnérables. Nos chances de survie dépendent de notre réactivité.

Le passage de compagnie charter à compagnie régulière est-il entièrement achevé ?

Oui et depuis longtemps. Ce qui a parachevé la montée en gamme de Corsair c’est la création de la classe business. De plus, au classement de Flight-Report portant sur la classe premium économique de plus de 40 compagnies aériennes, celle de Corsair a été élue meilleure premium du monde. Ça veut dire quelque chose ! Quant à la classe business, tout le monde nous dit que nous avons un excellent produit. D’ailleurs, nous allons augmenter le nombre de sièges des classes avant. Aujourd’hui, nous avons 12 sièges business et nous allons passer à 20 dans tous nos avions. Idem pour les fauteuils premium. Nous allons passer de 12 actuellement à 21, ce qui montre que nous avons des ambitions très claires vis-à-vis des clientèles à haute contribution.

Que pensez-vous du secteur aérien aujourd’hui ? Comment va-t-il évoluer ?

Concernant le produit, il n’y aura rien de tellement plus original que ce qui existe. Une fois que votre siège s’incline à 180 degrés, vous ne pouvez pas aller tellement plus loin…

La première question est plutôt de savoir si le modèle low cost long-courrier va réussir à s’imposer ? Jusqu’à maintenant des compagnies comme Easyjet et Ryanair ne sont pas sorties du modèle moyen-courrier. Quant à Norwegian, on ne peut pas dire que ce soit très concluant pour l’instant.

En second, il faut aussi suivre ce que font les constructeurs en matière de nouveaux avions. Ainsi, il sera intéressant de voir les ventes de l’A321 « long range » et « extra long range ». Ça peut changer la donne. Des avions qui vont loin (comme Bordeaux-New York) mais qui sont monocouloir avec 250 sièges maximum. Il faut voir comment va réagir le marché…. Si le client accepte de voler longtemps dans un petit avion, ça peut être une vraie menace pour les hubs. Car rien ne vaut un vol direct sans escale.

En troisième lieu, il y a le développement de la « self connectivité », que nous cherchons d’ailleurs à mettre en place à Orly avec Easyjet.

Quatrième point, je pense que le transport aérien est marqué par la surcapacité. C’est dramatique. Les prix sont trop bas et toutes les compagnies aériennes souffrent. Sans parler des incertitudes sur les cours du pétrole.

Cinquième point, les impacts des pressions environnementalistes. Je pense que nous ne devons pas prendre ça à la légère car ce sont des tendances de fond. Evidemment on ne va pas aller à Miami en train, mais il y a des gens qui vont limiter leurs déplacements en avion, ce qui peut avoir un impact sur les vols domestiques et les vols intra-européens.

Sixième point, il va y avoir aussi des repositionnements au niveau des grandes compagnies. Comme dans le Golfe où trois grandes compagnies s’affrontent. C’est trop. Leurs hubs aussi sont menacés. Jusqu’à quand va t-on trouver « friendly » de faire une escale à Dubaï ?

Enfin, septième point, il est intéressant d’observer Air France. Leur positionnement marketing est de plus en plus orienté vers la clientèle haute contribution… Ce qui est bien pour nous car plus Air France a des tarifs élevés, plus notre espace de liberté est important.

L’avion bashing vous inquiète-t-il ?

Les jeunes générations sont à juste titre beaucoup plus sensibles à ces préoccupations environnementalistes. Il ne faut pas que le transport aérien ait une réaction défensive, passant son temps à se justifier… Nous devons mettre en valeur tous les efforts que nous faisons et qui sont réels. Nous devons aller au-delà. Cette question doit concerner aussi les motoristes, les constructeurs, les aéroports, les fournisseurs de carburants, etc. ?

Par Nicolas Barbéry

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