Air France-KLM : l'ex futur PDG tire à boulets rouges sur AccorHotels

Choisi par le comité de nomination d'Air France-KLM pour prendre les rênes d'Air France-KLM, Philippe Capron a renoncé devant le tir de barrage qui lui a été fait. Dans un courrier adressé à la présidente du groupe par intérim Anne-Marie Couderc que La Tribune s'est procuré, il donne sa vision de cette histoire rocambolesque et fustige le projet d'AccorHotels de vouloir racheter tout ou partie de la part que détient l'État dans Air France-KLM. Hostile à ce projet, il déclare que sa nomination dérangeait la direction d'AccorHotels.

Philippe Capron sort de son silence. Après 10 jours rocambolesques au cours desquels la candidature du directeur financier de Veolia pour diriger Air France-KLM a été choisie par le comité de nomination du groupe aérien, avant de susciter l'opposition de l'État et de la compagnie américaine Delta, respectivement actionnaires à 14,3% et 10%, mais aussi de certains actuels ou anciens leaders syndicaux, Philippe Capron vide son sac. Dans un courrier adressé à Anne-Marie Couderc, la présidente par intérim d'Air France-KLM et du comité de nomination du groupe, Philippe Capron donne sa version des faits en répondant point par point aux reproches qui lui ont été faits.

Dans ce courrier que La Tribune s'est procuré, il dénonce le rôle de l'État dans son éviction et tire à vue sur le projet d'AccorHotels de racheter tout ou partie des 14% que détient l'État français dans Air France-KLM. Un projet contre lequel il se serait opposé, fait-il comprendre, car il soupçonne le groupe hôtelier de vouloir prendre le contrôle rampant de l'entreprise "pour piller les données commerciales" d'Air France-KLM et/ou de se protéger lui-même d'une OPA d'un investisseur non communautaire.

Pour lui, un mouvement "serait d'autant plus scandaleux" que cette prise de contrôle se ferait à un prix extrêmement bas en raison de la faiblesse du cours de Bourse du groupe aérien. À ses yeux, sa nomination dérangeait Accor. De là à accuser ce dernier d'avoir agi en sous-main pour écarter un Pdg hostile à son projet est un pas que Philippe Capron n'a pas franchi. Une hypothèse émise par certains administrateurs d'Air France-KLM. "L'ombre d'Accor plane sur ce dossier de la gouvernance, cela ne fait aucun doute", confiait l'un d'eux à La Tribune la semaine dernière.

Voici la lettre de Philippe Capron

« Dans le contexte des événements récents, je souhaite vous informer de mon retrait du processus de recrutement en cours. Je ne suis plus candidat au poste de Chairman et CEO d'Air France-KLM. Jusqu'au mercredi 20 juin, ce recrutement s'était conformé au processus classique des sociétés privées dotées d'une bonne gouvernance. Le Comité de nomination d"Air France-KLM, composé de personnalités incontestables (vous-même en tant que Présidente non-exécutive, un administrateur nommé sur proposition de l'État et un autre, Président d'une grande entreprise néerlandaise), avait examiné avec discrétion les nombreux candidats approchés par deux chasseurs de têtes. Ce comité s'était arrêté sur mon seul nom et l'avait validé après avoir appelé certains de mes anciens patrons et collègues. J'avais donc eu le sentiment d'avoir gagné "à la loyale".

« Une intervention extérieure a bloqué le processus »

« J'avais commencé à me présenter aux autres administrateurs quand une intervention extérieure a bloqué ce processus, marquant un curieux dévoiement de la gouvernance de cette entreprise privée dont l'Etat ne détient que 14%. Jointe à la révélation prématurée de ma candidature, suivant de peu l'information des pouvoirs publics, cette décision a ouvert la boîte de Pandore, donnant l'occasion à tous ceux qui estiment avoir le droit de cogérer l'entreprise d'avancer leurs agendas particuliers et de s'immiscer dans le processus, dans une coalition d'intérêts hétéroclites.

« Je ne suis pas une créature de l'Etat »

« Cet épisode montre en tout cas que je ne suis pas une « créature de l'Etat ». J'ai certes fait l'ENA, mais j'ai très vite démissionné de l'administration et je travaille pour des entreprises privées internationales depuis trente ans. On a également évoqué mon manque d'expérience en tant que patron alors que j'ai à plusieurs reprises dirigé des filiales ou divisions importantes de grands groupes, acquérant au passage une solide expérience du dialogue social.

« Il m'a avant tout été reproché de ne pas avoir d'expérience du transport aérien, ce qui est exact. Mais Christian Blanc n'en avait pas non plus quand il est arrivé chez Air France. J'observe par ailleurs que les membres du Comex actuel du groupe cumulent plus de 250 années d'expérience dans le domaine de l'aérien. Peut-on dire que ces compétences manquent chez Air France-KLM ? Ou qu'elles soient gages de succès ? A tout le moins, un nouveau venu, apportant un regard neuf et l'expérience d'autres industries, pourrait s'appuyer sur des compétences internes considérables.

« Scandaleux »

« J'ai surtout eu l'impression que mon arrivée dérangeait ceux qui voulaient faire main basse à bon compte sur Air France-KLM et l'affaiblir. Il est vrai qu'au hasard de ma carrière, j'ai eu l'occasion de lutter contre des offres hostiles ou des prises de contrôle rampant. Ma parfaite indépendance et mon caractère m'y prédisposaient.

« Chacun s'accorde à voir dans la sortie de l'Etat du capital une des conditions du redressement du Groupe. Mais cette sortie ne doit pas se faire au profit d'intérêts privés, déterminés à prendre le contrôle rampant de l'entreprise, surtout au travers d'un montage qui mobiliserait des capitaux communautaires dans le simple but de contourner la loi. Je comprends bien l'intérêt de collaborations commerciales et industrielles mais elles sont possibles sans prise de participation, dès lors qu'elles sont bénéfiques aux deux entreprises. On peut sérieusement se demander si l'acheteur évoqué par la presse ne vise pas surtout à piller les données commerciales d'Air France-KLM ou à utiliser votre Groupe comme une "poison pill" pour se mettre lui-même à l'abri d'une prise de contrôle -déjà bien engagée -par des intérêts extra-communautaires. Un tel mouvement serait d'autant plus scandaleux que le cours actuel est loin de refléter la valeur réelle de la société.

« Accroître l'actionnariat salarié »

« Une piste, ô combien plus prometteuse, consisterait à utiliser la participation de l'Etat pour accroitre fortement l'actionnariat salarié, afin d'associer le personnel au redressement de l'entreprise. Alternativement, on pourrait aussi chercher d'autres acheteurs de la participation de l'Etat, véritablement communautaires et également désireux de nouer des partenariats industriels avec Air-France KLM.

« Je n'ai pas besoin de vous dire que ce processus avorté et dévoyé m'a laissé un sentiment de gâchis et de frustration. Il a fait perdre du temps à une entreprise qui n'en avait pas à perdre. Il marque une nouvelle dégradation de son image, déjà bien entamée par les conditions du départ de ses deux précédents PDG. li renforce l'inquiétude des marchés comme le montre l'évolution du cours de bourse depuis quelques jours. Je suis d'autant plus désolé de cette situation que j'ai pu mesurer au cours de ces dernières semaines combien Air France KLM est une entreprise passionnante.

« Elle dispose encore d'atouts considérables : le savoir-faire et la fidélité de ses personnels, ses deux hubs au cœur de l'Europe, sa flotte, ses lignes, la valeur de ses marques, y compris Air France malgré les conflits sociaux à répétition, son réseau d'alliances, enfin sa présence sur un marché dynamique. Mais l'entreprise connaît aujourd'hui une crise morale, plus que financière. Les résultats se sont redressés en 2017 et le bilan est assaini.

« Un nouveau plan devra être établi »

« En revanche l'encadrement est démoralisé, les salariés doutent et se replient -sur leurs intérêts catégoriels. Au-delà de la résolution du conflit salarial en cours, une relance est nécessaire. Un nouveau plan devra être établi, basé sur l'écoute de toutes les parties prenantes, en particulier les salariés de toutes catégories et les représentants de toutes les activités, Air France, KLM, Transavia, Hop !, Joon, la maintenance, le fret, etc... ainsi que des alliés du groupe, en particulier Delta et China Eastern avec lesquels la poursuite d'une collaboration étroite est essentielle. Ce plan devra prévoir les investissements nécessaires pour accompagner le développement du marché du transport aérien et cesser d'y perdre des parts de marché. ll devra mettre le client et l'expérience consommateur au centre de tout.

Le salut passera par une gestion stricte des coûts et une organisation plus flexible

« A moyen terme, évidemment, le vrai défi consistera à s'attaquer au sujet de la compétitivité du groupe, et d'Air France en particulier, en matière de coûts et donc de marges. Confronté à la concurrence des low-cost et de compagnies exotiques subventionnées, le groupe ne trouvera son salut que dans une gestion stricte de ses coûts et dans une organisation plus flexible. En mettant à part frais de personnel, carburant, loyers ou amortissements de la flotte, le montant des dépenses résiduelles et donc des économies potentielles est considérable. Il justifierait une approche véritablement industrielle de la réduction de coûts.

Appliquer à Air France les méthodes de KLM

« Un mot à ce propos sur KLM. La filiale néerlandaise du groupe Air France-KLM a été rachetée et soutenue lorsqu'elle était proche de la faillite. Elle s'est depuis brillamment redressée, grâce aux efforts de ses personnels et au talent de ses dirigeants. Plutôt que de l'encourager dans ses vieux démons autonomistes, il faudrait au contraire l'intégrer davantage dans le groupe, notamment en donnant à certains dirigeants néerlandais des responsabilités transverses, permettant d'appliquer à Air France les méthodes qu'ils ont employées avec succès chez KLM, notamment en ce qui concerne la maitrise des coûts. Or les décisions récemment esquissées en termes de gouvernance ne me paraissent pas aller dans ce sens : alors que les périodes de crise exigent une unité de commandement, on va émietter les responsabilités et saper l'autorité des dirigeants. Quelle sera la capacité d'action du DG d'Air France­KLM, coiffé par un Président non exécutif et confronté à un PDG d'Air France nommé par le conseil d'administration du Groupe d'une part, un DG de KLM renforcé dans son irrédentisme d'autre part ?

« C'est à vrai dire le Groupe lui-même qui risque de disparaitre s'il renonce à mettre en œuvre les mesures de redressement énergiques qu'appelle la situation. Le repli, l'égoïsme et le renoncement l'emporteraient alors sur l'ambition. Si l'occasion m'en avait été donnée, j'aurais été fier de me consacrer à cette tâche, dans l'intérêt du groupe Air France-KLM, de ses actionnaires et de l'ensemble de son personnel, en France, aux Pays­-Bas et à l'étranger.

« Si je regrette de ne pas pouvoir travailler en ce sens, je vous remercie en tout cas pour votre soutien dans ce processus et je vous prie de bien vouloir remercier également les membres du Conseil d'administration qui m'ont soutenu, en particulier Jean-Dominique Comolli et Alexander Wynaendts. Je leur souhaite bonne chance et bon courage, ainsi qu'à tous les dirigeants et salariés de votre belle entreprise. »

 

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